Newsletter di Mario Pagliaro, 8 giugno, 2004:

Qualità e denaro

Sommario:
Non condividere gli aumenti di produttività e di fatturato con il personale è errato e pregiudicherà gli sforzi di miglioramento ulteriori.

Avete rimosso la paura (PDF). La vostra impresa ha intrapreso, e conseguito, un radicale miglioramento della qualità. Adesso, producete e consegnate rapidamente ai vostri clienti i prodotti e i servizi che essi vi hanno richiesto senza alcun difetto o ritardo, contribuendo in modo decisivo al loro successo.

Avete imparato a seguire da vicino e costantemente i vostri clienti e nella vostra organizzazione non ci sono infortuni né, lavorando, si contraggono malattie.

Questo è possibile perché avete eliminato le attività prive di valore, mettendo le altre -- quelle che che il valore lo creano -- in un flusso che è determinato dagli ordini dei vostri clienti; e anche perché vi siete dotati di un'organizzazione efficace diffondendo in tutta l'organizzazione la pratica del principio di responsabilità e la cultura della prevenzione che vi consente di prevedere, anticipare e risolvere i problemi.

In breve, avete successo e sapete perché avete successo.

Questo, fra l'altro, significherà facilmente un aumento della produttività e del fatturato che può facilmente raggiungere il 50% del fatturato dell'anno precedente all'avvio del processo di miglioramento.

Ci sono 2 cose che dovete ancora fare per rendere permanente il processo di miglioramento e quindi, in ultima analisi, rendervi capaci di competere nel tempo con i vostri concorrenti.

Ed entrambe hanno a che fare con i vostri collaboratori, che hanno contribuito in modo decisivo al miglioramento, e adesso dovranno esserne anche beneficiari:

Aumentare le retribuzioni
Riconoscere il merito

Ridonare la qualità al personale

A Melfi, in Basilicata, la Fiat produce automobili con tecniche tayloristiche estreme. Ma lo fa con livelli di produttività che non ha in nessuno dei suoi stabilimenti: 1200 auto al giorno a Melfi con poco più di 5mila dipendenti; 800 auto al giorno a Torino con 15mila dipendenti.

Ci si aspetterebbe, dunque, che questa enorme differenza di produttività -- e di ricchezza generata -- fosse riconosciuta al personale che la rende possibile. E invece i dipendenti lucani guadagnavano il 25% in meno che i loro colleghi degli altri stabilimenti italiani dove la produttività è meno di un quarto della loro.

Con uno stipendio medio intorno ai 900 euro mensili.

Una situazione dissennata prima ancora che ingiusta; i lavoratori sono quindi scesi in sciopero e hanno attenuto gli aumenti richiesti, mentre l'azienda ha perduto decine di migliaia di auto e accumulato ritardi e disfunzioni in tutti gli altri impianti.

La vicenda è esemplare perché non ridonare al personale gli esiti economici -- il denaro -- generato del processo di miglioramento della qualità è errato dal punto di vista manageriale: che è quello che conta, quando parliamo della qualità dell'impresa.

Niente confusione, qui.

Non si tratta di "democratizzare" le scelte manageriali, facendole prendere a chi non ne è responsabile. Ma di assumere un atteggiamento coerente e responsabile: rispondere al personale delle indicazioni fatte all'avvio del processo per legarlo al processo -- non al programma -- di miglioramento, che dovrà essere ininterrotto.

Riconoscere il merito

Analogamente, per rendere la vostra organizzazione tesa verso la qualità, dovrete riconoscere in modo efficace il merito dei vostri collaboratori.

Se sbagliate a farlo, la vostra impresa è già avviata al declino; perché "non di solo pane vive l'uomo" e senza riconoscimento del merito le persone -- l'uomo -- perdono interesse e passione per quello che fanno.

Lasciate quindi che i vostri collaboratori decidano loro, chi in quell'anno ha dato il contributo più rilevante allo sviluppo e alla crescita della vostra organizzazione.

Ma anche qui, niente confusione.

Non state facendo scegliere ai vostri collaboratori chi promuovere: state riconoscendo loro il merito di aver causato direttamente il miglioramento della vostra azienda. Quindi, sceglieranno loro chi premiare.

Affittate un teatro e organizzate una giornata aziendale: sarà l'occasione per premiare in pubblico, di fronte ai loro colleghi, quelli che loro stessi hanno scelto.

I vostri uomini saranno la ragione del vostro successo.

O della vostra disfatta.

Per saperne di più

Il corso di formazione manageriale L'impresa snella e il libro di Mario Pagliaro Scenario: Qualità.

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