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Newsletter di Mario Pagliaro, 29 dicembre, 2003:

"L'impresa snella per competere oggi"

Sommario:
Michele Bonfiglioli spiega perché il lean thinking è cruciale per le imprese italiane

Io ho studiato a Bologna e a Berkeley e dopo alcuni anni di lavoro in aziende, oggi mi occupo di organizzazione, lean-thinking e di risorse umane nell'azienda fondata da mio padre Romano, la Bonfiglioli Consulting; abbiamo relazioni con le Università di Harvard (con il professor Tagiuri) e Bologna e con il Cnr di Palermo.

"Io dico che, come avvenne con i barbari, qualsiasi cosa facciamo prima o poi arriveranno quelli che fanno le stesse cose che facciamo noi, meglio e a minor costo. Quindi, dobbiamo farlo. E il processo non riguarda le sole attività materiali, ma anche le persone che progettano, che approvano e che trasmettono gli ordini: ovunque troviamo attività e persone che non creano valore. 

"Noi miglioriamo ciò che è misurabile; cerchiamo cioè di essere concreti e specifici. Ma con persone che hanno lavorato per 20 o 30 anni in una certa maniera, non avremo nessuna speranza di successo senza un programma di comunicazione e coinvolgimento del personale al processo di cambiamento. 

"La definizione del valore, inoltre, ribalta la visione tradizionale del business: vendo queste cose a questo prezzo. Qui la logica si inverte: questo è il profitto che desidero; quali devono essere i miei costi per realizzare tali profitti?

2. Mettere le cose a flusso

"Il secondo principio è quello di mettere a flusso tutte le attività che creano valore (per il cliente). Generalmente, le attività possono essere divise in 3 macrofamiglie: le attività che creano valore e il cui costo non può essere ridotto (es. un operaio che monta una ruota nella macchina); le attività necessarie ma non a valore (es. il nostro operaio monta una ruota dopo avervi fatto una lavorazione perché la ruota era della dimensione sbagliata); e poi le attività prive di valore e non necessarie (es. il nostro montatore non ha l'attrezzatura ordinata e perde 30 minuti per recuperare tutti gli strumenti necessari per montare la ruota), che vanno eliminate subito.

"Si tratta di costi enormi; ma badate: noi non vogliamo far aumentare la produttività delle aziende nostre clienti per 'tagliare' le persone: ma per farli produrre di più e meglio. Quando il lavoratore lavora in modo informato e con le risorse adeguate, con gli attrezzi a portata di mano, la luce giusta e i tempi corretti, è più contento lui ed è più contenta l'impresa.

"Quindi mettiamo in fila tutte le attività che creano valore.  Come si fa? Si va in azienda e si prendono i processi produttivi e, vi assicuro che la cosa funziona anche con attività intangibili, e non solo, per dire, con le aziende metalmeccaniche. Per esempio, l'azienda che produce diverse famiglie di prodotto, è importante accorpare le famiglie. Si prende un foglio di carta e in maniera molto semplice si mettono accanto e, come per incanto, quello che prima era nebuloso diventa chiarissimo come un prodotto si formi partendo dalle materie prime. In breve, si identifica un flusso di materiali e un flusso di informazione.

"Arriva l'ordine del cliente e vengono creati gli ordini di produzione. Non si rimane nel vago: si danno i numeri. Tempi di attraversamento; costi, giacenze intermedie eccetera: tutti devono essere misurati per parlare con i numeri.

3. Fare fluire il valore

"Il terzo principio è fare scorrere il valore; cioè è semplicemente l'implementazione del processo di miglioramento in cui, eliminate tutte le attività non a valore, la produzione fluisce liberamente. Immaginate un tubo con una pallina: quando la pallina entra deve uscire dall'altra estremità del tubo senza problemi. Quando ricevo un ordine, questo viene processato senza problemi per tradursi nel prodotto nel tempo pianificato.

"Faccio degli esempi in campo meccanico: montaggio a isola e montaggio a flusso; arrivate in un capannone, c'è un montatore che monta le parti in un'isola, attività fatte più o meno a caso, cioè arbitrariamente: prima questo, poi quello e poi quell'altra cosa ancora. Poi cambia montatore, e via con un'altra successione di montaggio. 

"Ora invece si mettono tutte le attività dietro l'altra, senza fermate intermedie, e al tempo pianificato la macchina è pronta senza intoppi e senza ritardi. Fare solo ciò che serve. Tutte le attività fatte sulla macchina devono esser fatte in modo da non interrompere lo scorrimento del flusso allo step successivo. Chessò: la chiave da 12 è a cinquanta metri, il montatore cerca la chiave e poi fa quattro chiacchiere con qualcuno... Sono, come vedete, cose pratiche. Non massimi sistemi. Solo quel che serve. Perché anche quando siamo in eccesso, siamo in condizioni di spreco e stiamo ingarbugliando le cose: e lo spreco va combattuto.

"Create le condizioni per cui il flusso scorra, voi direste che tutto è a posto. Ma se facessi tutta questa produzione per accumulare scorte di prodotti in magazzino, allora significherebbe che produco cose che nessuno vuole. Uno spreco puro. Quindi, la produzione deve essere tirata dal mercato.

4. Tirare

Il quarto principio è il pull: tirare. A valle tiro, e a monte produco. Se il mercato richiede 3 pezzi l'anno e io ne faccio 30 vado contro il principio del valore ("fai ciò che serve"). Quindi, la produzione deve essere tirata dal mercato: cioè dai clienti. 

"Ancora oggi la maggior parte delle imprese produce a lotti, cioè produce prima i suoi prodotti per essere pronta ad evadere gli ordini di domani. E così i magazzini si intasano con costi enormi di giacenza.

"Non è facile: quando andiamo noi, dimensioniamo le produzioni secondo una previsione di produzione perché, come vedrete, a volte abbiamo a che fare con la produzione di macchine di grandi dimensioni. Ma se la domanda salta, saltano le previsioni; e, a rigore, questo non dovrebbe essere fatto. 

"Bisogna essere in grado di dimensionare le cose secondo il loro ordine di grandezza. Un bilanciamento fra le 2 cose: livello di scorte e produzione. Per esempio, nel caso che sto seguendo adesso c'era una produzione giornaliera di 7 macchine e una produzione di scorte; ma ora siamo a zero: non produciamo più scorte, ma solo su ordinativo, una macchina alla volta. Nelle condizioni attuali, è chiaro che se arriva un ordine di 9 macchine in una settimana, non potremo evaderlo in una settimana; ma è altrettanto ovvio però che diminuendo i tempo di attraversamento, sarò molto più immune a queste variazioni brusche del mercato di quando non lo siano i miei concorrenti che hanno processi di evasione dell'ordine lunghi e complessi.

"Takt time: è l'espressione tedesca che indica il tempo che il direttore d'orchestra dà ai suoi musicisti. Qui è quello che dà il passo alla mia produzione. Come il tempo scandito dal metronomo e il kanban è il classico strumentino che serve a far sì che le attività a valle diano il tempo a quelle a monte: si usano dei cartellini che vengono apposti dalle persone; per esempio, finita la mia cassetta con i semilavorati, lascio un cartellino che ne richiama la fornitura per essere pronti a lavorare domani, senza interruzioni, con le risorse necessarie al lavoro. Nè più né meno.

"Noi ci siamo accorti che è necessario aggiungere ai 5 principi tradizionali del lean-thinking il principio del coinvolgimento dei fornitori nel processo: bisogna mettere a flusso pure loro, perché nella pratica ci siamo accorti che mettere a flusso la nostra fabbrica senza coinvolgere i fornitori, non serve che a conseguire il 30% dei risultati di un programma lean, perché solo un terzo del valore è creato all'interno della fabbrica. Per cui, se anche fossi riuscito a mettere perfettamente a flusso la mia azienda, avrò attaccato solo un terzo del problema.

"Apro una parentesi: i problemi si risolvono uno alla volta. Partiamo dalla produzione e facciamo la lean-production; poi attacchiamo con le famiglie di prodotto; poi attacchiamo i fornitori; poi l'amministrazione... Questa è l'approccio che utilizziamo noi. Fare una cosa alla volta.

5. Non smettere mai di migliorare

"Il quinto ed ultimo principio è quello della perfezione. Ovvero il miglioramento continuo. Finiamo il processo di trasformazione, e ricominciamo. Identifichiamo di nuovo le attività, distinguendole da quelle che non hanno valore; le mettiamo a flusso, e facciamo scorrere il flusso chiamato dai clienti, e così via. La perfezione emerge come riferimento assoluto: Zero Scorte: allora sappiamo che Zero Scorte è il traguardo concreto cui aspirare.

Pratiche LT: Marini e Bcsoa Risorse umane

"Questi -- dice ancora il consulente bolognese mostrandoli -- sono i risultati che abbiamo ottenuto presso la Marini (PDF). Ma vorrei mostrarvi come le stesse idee si applichino alle attività di servizio in cui ad essere processate sono le informazioni.

"Noi per esempio, nella Bonfiglioli Consulting SOA risorse umane processiamo i curricula delle persone che ce li inviano. Quando sono arrivato c'erano attività fatte 2 volte, ritardi, giacenze di curriculum arretrati eccetera; semplicemente, abbiamo creato una sorta di kanban: delle carpettine con cui ogni consulente ha ogni mattina un numero di curriculum da processare; adesso abbiamo un database estremamente aggiornato, c'è un ordine assoluto, gli armadi sono vuoti ed abbiamo eliminato i 'magazzini' intermedi. Le cose fluiscono come mai prima e l'azienda è in grado di processare molti più curricula in meno tempo, senza ritardi od omissioni.

"Naturalmente, il lean-thinking lo applichiamo presso imprese del manifatturiero. La Marini è un'azienda romagnola con sede ad Alfonsine  e circa 450 dipendenti, nata oltre un secolo fa e oggi parte del Gruppo francese Fayat: produce macchine fresatrici e macchine finitrici, macchine giganti che stendono l'asfalto, delle 'bestie' che possono arrivare a 16 tonnellate di peso. Ci avevano chiesto di intervenire perché non avevano tempi di consegna ai clienti assolutamente non soddisfacenti rispetto a quelli di mercato.

"Come abbiamo fatto? Applicazione rigorosa dei principi del lean-thinking: individuazione del valore, flusso delle attività, produzione tirata e perfezione. E abbiamo anche iniziato a coinvolgere i fornitori. Continueranno anche dopo di noi: Zero Difetti, Zero Ritorni, Zero Magazzini ma anche Zero Consulenti: perché si rendano autonomi e pienamente capaci di sviluppare da soli i processi di miglioramento continuo necessari a restare competitivi.  C'erano rilavorazioni, movimentazioni di persone e oggetti non necessarie, attese, scorte: sprechi normali che si osservano in tutte le aziende meccaniche e che il famoso libro Learning to see ci insegna a riconoscere come sprechi e forme di distruzione del valore.

"Le scorte vanno immaginate come l'acqua alta: tolta l'acqua, ecco che emergono i problemi. Tutto quello che è scorta nasconde in realtà dei problemi. Io abbasso le scorte ed ecco emergere i problemi: cadono i veli.

"Ed ecco come facciamo: ci mettiamo in un'Aula -- spiega ancora Bonfiglioli mostrando il lungo pannello bianco su cui la Marini rappresenta i suoi processi produttivi -- e questo schermo qui era bianco. Iniziamo a rappresentare le attività che creano valore con i post-it, che è una cosa che aiuta moltissimo: questi azzurri sono i 3 montaggi che entrano nella mia attività ad andare avanti, questi arancioni sono i materiali, i post-it fucsia sono i problemi e i verdi sono le attività. E' semplicissimo ed è un sistema vincente. Viene domani il Dr. Pagliaro a Cesena e in 10 minuti capisce come si fa la macchina. Faccio tutte quelle cose che mi servono a fare la macchina. Vedete pure che ci sono dei magazzini intermedi che toglieremo a fine anno: una cosa alla volta. Intanto abbiamo già fatto il primo passo.

"A questo punto, tocca alla produzione: si produce una macchina alla volta. Questa è la macchina e questo è il supermarket: 1, 2, 3 e 4: solo quattro attività messe a flusso. Si monta il ferro da stiro, poi il bruciatore e poi il collaudo seguito dalla finitura prima della consegna. Questo è come era prima e accanto vedete com'è adesso: una macchina alla volta e tutto in ordine e al tempo giusto. Quattro postazioni corrispondenti ai quattro momenti: montaggio, collaudo, finitura e consegna. La differenza nel modo di produrre e di lavorare rispetto a prima è radicale.

"Valore, attività che fanno valore, e attività a flusso: le prime 3 cose del pensiero snello. Adesso tiriamo il tutto: gli ordinativi. Il cliente ordina una macchina, io prelevo un mio trattore semifinito, attacco il ferro da stiro, collaudo, ritocco e consegna. Questo è il quarto principio: il cliente tira. Non appena viene ordinato un trattore semifinito, parte l'ordine a monte per la consegna di un nuovo trattore semifinito: produco solo quello che il mio cliente mi chiama. Faccio quello che serve. 

"Con la produttività, siamo passati da 6 settimane a 10 giorni per la consegna di una macchina, e l'azienda produce 100 macchine l'anno, ma potrebbe tranquillamente farne il doppio.

"Poi abbiamo messo un pannello in cui le persone possono suggerire i problemi e la risposta è stata entusiasta: tutti vogliono partecipare e concorrere al miglioramento; è una valanga.  All'inizio c'era un operaio che mi diceva: 'Ingegnere, io non ci credo... cosa viene a fare?...'; recentemente mia ha preso in disparte e mi ha detto 'non vogliamo più tornare a lavorare come prima': ed è stata davvero una grande soddisfazione, che va al di là dei guadagni economici e di tempo.

"Abbiamo anche creato un supermarket: tutti i materiali vengono messi a disposizione con dei carrelli; c'è un operatore che va in giro e rende disponibili al montatore i componenti necessari al montaggio. Prima c'era un carrettone con tutti i componenti per tutta la macchina e l'operatore doveva cercarsi i pezzi facendo confusione e perdendo tempo; adesso invece il montatore trova in un carrello tutti i componenti necessari al suo lavoro e quando finisce ne segnala la mancanza con dei cartellini colorati (secondo una priorità) che lascia nella propria postazione. L'uomo del supermarket passa e rende disponibile tutto quello che serve da un magazzino centrale. Non ci sono più banchi o carrettoni con tutti gli attrezzi e i compnenti accumulati, non ci sono ritardi non dovuti e il tempo di montaggio è passato da 6 ore a 2.

"Oppure, adesso, c'è un sistema semplice e sicuro per montare la ruota con uno strumentino che inforca la ruota alla macchina in linea: siamo passati da 2 ore a mezz'ora con vantaggi notevolissimi anche per la sicurezza dell'operatore: perché noi guardiamo a tutto, non solo al tempo risparmiato dall'azienda. 

"In totale, in margine al nostro intervento, siamo passati da 140 ore a 64 il tempo in cui l'operatore accende la macchina pronta (cioè una riduzione del tempo di consegna del 55%) mentre il tempo di attraversamento in linea della macchina è passato da 3 settimane a 4 giorni (riduzione del tempo di attraversamento dell'60%).

Per saperne di più

Il corso di Mario Pagliaro L'impresa snella.

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